Справедливо платить человеку только в том случае, если он произвел свой продукт. Нет продукта — нет вознаграждения! В теории просто. На практике выясняется, что далеко не все люди понимают и видят конечную цель, результат работы и тем более не каждый из них способен его производить. Как думаете, каков продукт деятельности врача? Ответ напрашивается сам: здоровый человек. А за что врач получает деньги? За попытки лечить больных. Врачу платят за действие, и неважно, принесет оно результат или нет... Важно только то, что действие было совершено: больного осмотрели, лечение назначили. А выздоровел человек или нет, это уже дело десятое.

Как они могут хорошо производить то, о чем не знают? Выясните, сколько сотрудников в вашей организации на самом деле знают, за что они получают деньги. Однажды нам дали такой ответ: «Зарплата - это компенсация за мое личное время».
Поверьте, если просто определить продукт каждой должности в вашей компании и донести эту информацию до всех членов команды, эффективность компании возрастет, а количество споров по поводу нужности или ненужности того или иного действия снизится. Вопрос будет только в одном: способствует это действие производству продукта или нет. Есть люди, способные производить, и есть люди, которые производить не способны. У одних за плечами победы и достигнутые цели, а у других куча незавершенных дел и жалобы на жизнь. Эти 2 типа людей мыслят по-разному. Первый сразу скажет, каков продукт его деятельности, а второй пустится в рассуждения о том, что его продукт нельзя описать несколькими словами... и вообще, в его случае, сложно говорить о продукте, как таковом.

Самый высокий уровень побудительного мотива у человека – чувство долга. Сотрудник, обладающий им, готов сделать все, чтобы добиться цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее остальных. Этот мотивационный уровень часто бывает у создателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек.

Следующий уровень мотивации – личная убежденность. Она заключается в следующем: сотрудник привык действовать на основании сложившегося у него мнения о том, что правильно, что неправильно и что значит быть компетентным. К примеру, человек с таким уровнем мотивации может сказать: «Я профессиональный бухгалтер и буду действовать как профессиональный бухгалтер. Я беру на себя ответственность за свой участок работы и буду делать свое дело максимально качественно». Такого сотрудника может и не вдохновлять бизнес, которым занимается компания, но он будет работать как профессионал в любом случае. Интересно, что он может вообще не знать, каковы цели этой компании. И это действительно высокий уровень побудительного мотива, но… такой сотрудник не в полной мере является частью этой группы и не понимает ее приоритетов. Группа, где большинство сотрудников имеют такой уровень мотивации, – словно Лебедь, Рак и Щука из басни Крылова.

Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Руководствующийся ею человек действует просто из желания что-то получать. Он будет хорошо работать, только если получит в вашей компании много благ: денег, процентов от прибыли, знаний, опыта, базу данных и т.д. Таких людей довольно много, они приходят, закончив институт, и говорят: «Хочу получить опыт, мне нужно научиться, хочу стать настоящим…»

Самый низкий уровень мотивации – это сугубо деньги. Сотрудник с таким стимулом готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.

Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает: входит ли это в мои обязанности, а если нет – стоит ли попросить прибавку к зарплате?

Интересно, что культура в компании практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувством долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании, искренне радуясь достижениям.

В компании, сотрудники которой находятся на шкале мотивов преимущественно между «личной выгодой» и «деньгами», будет просто неприлично рассуждать о «высоких материях». А если вы попытаетесь это сделать, то окружающие сочтут Вас «засланным» от руководства. Любимая тема для обсуждения в таком коллективе – зарплаты, их повышение, доход руководителей. Там не будет настоящей команды, скорее – коалиции, ведущие борьбу между собой и тем самым разрушающие компанию. И как бы высшее руководство ни пыталось это изменить запретами, правилами, нормами – ничего не выйдет.

Вы будете знать о своем новом сотруднике даже больше, чем он сам о себе знает. Ведь часто люди не в состоянии признать, например, свою низкую ответственность или невысокую способность находить общий язык с окружающими. Человек может бить себя пяткой в грудь и кричать о своей супер-ответственности, но... когда придет время эту самую ответственность доказать, окажется, что у Вас с вашим работником разные понятия об этом крайне важном качестве. Как показывает многолетний опыт тестирования, некоторые особенности характера проявляются только через несколько лет. Но они проявляются, как ни крути.